Blog 14: Hoeveel feedback hebben medewerkers nu écht nodig?

(20-01-2022) Feedback over de prestaties van medewerkers is een veelbesproken en zeer actueel topic.

Het is aanwezig in elke organisatie; impliciet of expliciet, digitaal of face-to-face, frequent of sporadisch. Veel organisaties werken met een traditioneel, formeel systeem waarin feedback wordt voorzien tijdens een gepland evaluatie- of functioneringsgesprek. Deze aanpak ligt de laatste jaren echter steeds meer onder vuur, zowel in het werkveld als in de onderzoekswereld. (zie ook de kennisclip van prof. dr. Adelien Decramer en prof. dr. Mieke Audenaert omtrent dit topic). Onderzoek toont aan dat feedback en evalueren gescheiden zou moeten gebeuren. Daarom werd er recentelijk heel wat aandacht besteed aan een andere manier van feedback geven; een manier waarbij feedback gericht is op ontwikkeling, en op een meer continue manier voorzien kan worden.

Blog post 14-1.png

Frequente feedback lijkt namelijk enkele belangrijke voordelen te hebben. Ten eerste zou de feedback die men krijgt accurater zijn, aangezien de tijd die verloopt tussen het bewuste gedrag en het communiceren van de feedback geminimaliseerd wordt. Ten tweede kan de medewerker zijn gedrag sneller aanpassen, wat op zijn beurt flexibiliteit verhoogt en prestaties verbetert. Ten derde zouden zowel medewerkers als leidinggevenden zich comfortabeler voelen bij het geven en ontvangen van feedback, zo luidt de argumentatie.

Als CEO of HR-manager van een organisatie zou ik alvast overtuigd zijn: we moeten onze medewerkers van meer feedback voorzien. De vraag blijft echter: wat is frequente feedback? En daarnaast: hoe frequent is ‘frequent’? Is er zoiets als te véél feedback, of is het toch een kwestie van ‘hoe meer, hoe beter’?

Wat zegt onderzoek?

Als we kijken naar onderzoek vinden we – helaas – geen hapklaar antwoord op deze vragen. Er is inderdaad onderzoek dat het ‘hoe meer, hoe beter’-argument bevestigt. Zo bleek dagelijkse feedback bijvoorbeeld gunstiger voor prestaties dan wekelijkse feedback. Desalniettemin is er nog steeds onderzoek dat geen verband vindt tussen beide zaken én zelfs onderzoek dat de ‘hoe meer, hoe beter’-assumptie tegenspreekt. Die laatste categorie beweert dat té veel feedback zal leiden tot een te zware cognitieve belasting, waardoor de verkregen feedback niet verwerkt kan worden.

Het is ongetwijfeld belangrijk om een aantal zaken mee in acht te nemen bij de interpretatie van deze resultaten. Allereerst moeten we afwegen in welke mate de bevindingen generaliseerbaar zijn naar de bredere context van een specifieke organisatie. Een tweede aspect dat in aanmerking moet worden genomen is de definiëring en meetmethode van het concept ‘feedbackfrequentie’ in al deze studies. Het ene onderzoek focust op formele feedback, terwijl het andere ook informele feedbackmomenten incalculeert. Ten derde wordt er slechts in enkele onderzoeken specifiek en objectief gekeken naar frequenties; in heel wat onderzoek werd de medewerker simpelweg om een inschatting gevraagd. Hierbij rijst natuurlijk de vraag of deze inschatting niet slechts een subjectieve perceptie is van ‘frequent’. Waar wekelijkse feedback voor één persoon zeer frequent is, wordt het door een ander namelijk als het omgekeerde gezien.

Blog post 14-2.png

Over het onderzoek

Met ons onderzoek spelen we in op deze beperkingen. Er werd een duidelijke definitie opgesteld van wat als feedbackmoment wordt beschouwd én deze definitie werd gecommuniceerd aan de participanten. Bovendien werden de medewerkers gevraagd om gedurende een periode van drie weken bij te houden hoeveel feedback ze ontvingen. Zo konden ze waarheidsgetrouw rapporteren over hun absolute feedbackfrequentie in de afgelopen periode. 131 medewerkers namen deel aan het onderzoek; zij kwamen uit 10 verschillende organisaties en 8 verschillende sectoren.

Onze resultaten tonen aan dat, in een real-life organisatiecontext, medewerkers gemiddeld 3.8 keer feedback ontvangen in een periode van 3 weken (dus iets meer dan één keer per week). Daarnaast vonden we dat medewerkers die méér feedback kregen ook beter presteerden; de medewerkers die aangaven vaker feedback te krijgen van hun leidinggevenden werden door diezelfde leidinggevende namelijk beter beoordeeld. Bovendien rapporteerden deze personen een hogere jobtevredenheid.

Ten slotte werden hoge feedbackfrequenties gelinkt aan een kwaliteitsvollere relatie tussen de medewerkers en hun leidinggevende. Dit betekent dat medewerkers die meer feedback ontvangen van hun leidinggevende het gevoel kunnen hebben een betere relatie te hebben met die persoon. Men heeft bijvoorbeeld het gevoel méér op zijn leidinggevende te kunnen rekenen en geeft aan goed op de hoogte te zijn van in welke mate de leidinggevende tevreden is over zijn/haar/hun prestaties. De kwaliteit van deze relatie blijkt bovendien een belangrijke rol te spelen in het verband tussen de feedbackfrequentie, prestaties en jobtevredenheid. Concreet vonden we dat een hogere feedbackfrequentie samenhang vertoont met een betere relatie tussen leidinggevende en medewerker, wat op zijn beurt gelinkt werd aan zowel betere prestaties als een hogere jobtevredenheid. De kwaliteit van de relatie tussen beide partijen is hier met andere woorden een verklarende variabele. Samenvattend: ons onderzoek blijkt de ‘hoe meer, hoe beter’-assumptie dus te ondersteunen!

De nodige nuanceBlog post 14-3.png

Het onderzoek naar feedback en de implementatie ervan blijft een ongoing research topic. Ook onze resultaten vereisen een nuancering. Meer feedback lijkt inderdaad beter te zijn. Gemiddeld gezien, tenminste. Niet iedereen zal namelijk baat hebben bij dagelijkse of wekelijkse feedback. De nood aan feedback zal afhankelijk zijn van heel wat persoonlijke kenmerken, maar ook van contextuele en organisatorische kenmerken. Werkt de organisatie projectgericht? Dan kan het interessant zijn om ieder project na afloop te bespreken en elkaar van feedback te voorzien. Is thuiswerk genormaliseerd in de organisatie of werkt iedereen op één locatie? In het eerste geval is de nood aan feedback misschien net hoger; er is tenslotte minder spontaan contact met de leidinggevende en met collega’s.

Al deze zaken bepalen mee welke rol feedback heeft in de organisatie én voor specifieke medewerkers. Er is dan ook duidelijk nood aan een aanpak op maat in plaats van een set ‘one size fits all’-aanbevelingen. Het is tijd voor een brug tussen de wetenschap en de praktijk waarin de communicatie van concrete problemen uit het werkveld de zogenaamde research agenda definiëren. Een eerste stap in die richting is het vormgeven van het concept ‘feedback op maat’.

Door Shana Mertens en Eveline Schollaert (Vakgroep Marketing, Innovatie en Organisatie)
Lees meer over dit onderzoek in het gepubliceerde wetenschappelijke artikel.